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La perfezione alchemica del numero 7 che porta alla disciplina

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Disciplined Agile (Delivery) è un framework di cui parlo spesso, sia perché apprezzo l’approccio estremamente pragmatico all’Enterprise Agility, sia perché mi risulta molto utile per parlare ai diversi livelli organizzativi di elementi e “fasi” che possono paragonare all’organizzazione in essere.

Nel corso dell’ultimo anno, il DA Consortium ha fatto un importante lavoro per rendere consistente il passaggio da Disciplined Agile Delivery (lifecycle) a Disciplined Agile che si occupa dell’intera organizzazione.

In particolare, come da tradizione del mondo Agile e Lean, partire dai Principi è un approccio consolidato che consente di chiarire la linfa essenziale che contraddistingue il framework o la metodologia specifica. DA definisce 7 Principi essenziali, incarnazione della perfezione alchemica, rappresentati in una struttura a nido d’ape:

da values

Alcuni sono in diretta relazione con quando presentato da Modern Agile ed Heart of Agile, di cui abbiamo già discusso nei nostri approfondimenti.

Vediamo di dare più corpo a tali principi:

  • Delight Customer (meravigliare il cliente), questo principio affonda le proprie radici nel primo principio Agile “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software”, declinandolo in un’ottica maggiormente Lean Oriented con la consapevolezza che per fidelizzare i clienti bisogna fornirgli quel quid in più, andando a sorprenderli oltre le proprie aspettative;
  • Be Awesome (essere incredibili), il nostro successo aziendale dipende dalla capacità di aiutare le persone ad essere vincenti e renderli in grado di risolvere problematiche grazie alle proprie capacità. Come affermato da Richard Branson: “Take care of your employees and they’ll take care of your business”;
  • Pragmatism (pragmatismo), le persone devono confrontarsi continuamente con situazione che sono tutt’altro che ottimali. Diventa, quindi, indispensabile trovare la propria “Agile way”, accettando il fatto che sia necessario individuare il giusto equilibrio ed il giusto compromesso rispetto ad un possibile approccio ideale;
  • Context Counts (tener conto del contesto), contesti diversi richiedono strategie diverse. Questo comporta che, qualunque sia la pratica o il processo scelto, è necessario ricamarlo nel contesto specifico, andando a creare una cultura orientata al Continuous Learning ed Experimentation;
  • Choice is Good (poter scegliere è sempre positivo), ogni persona, ogni team ed ogni organizzazioni è unica. I team devono poter gestire e plasmare i processi, sperimentando cosa funziona realmente nel proprio ambiente, micro e macro;
  • Optimize Flow (ottimizzare il flusso complessivo), un’organizzazione è un Sistema Adattativo Complesso (CAS) composto da team che interagiscono tra loro e che evolvono costantemente influenzandosi a vicenda. La sfida è quella di trovare il giusto equilibrio e il ritmo che consenta di ottimizzare il flusso complessivo delle attività;
  • Enterprise Awarness (essere parte integrata dall’azienda), tutte le persone appartengono ad un unico ecosistema: l’azienda. I team possono trarre vantaggio da quanto fatto dagli altri, contribuendo al valore complessivo di quanto realizzato.

Tutti questi principi guidano l’Agilità all’interno di una visione olistica della sua adozione, creando le basi per l’approccio Goal-Driven caratteristico di DA.

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Attenzione a non farvi distrarre dalla Big “A” dell’Agile

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Il raggiungimento dello status quo è uno dei grandi rischi del mondo Agile.

Pensare di aver completato il proprio cammino è sintomo stesso che c’è ancora tanto lavoro da fare perché, probabilmente, non abbiamo capito in profondità il senso stesso dell’Agilità. Non dovremmo mai affermare “sono diventato Agile”, ma piuttosto “siamo continuamente al lavoro per far si che la nostra azienda sia in grado di rispondere sempre al meglio alle sfide di contesto”.

D’altronde una delle pratiche prese in prestito da Lean, ovvero il Kaizen, ci porta proprio a dire che bisogna migliorare continuamente a piccoli passi, in modo da limitare e gestire gli impatti senza per questo rinunciare a evolversi giorno per giorno. Stesso discorso per il dodicesimo principio.

kaizen

Ecco, in tal modo l’Agilità diventa un meccanismo implicito, uno strumento al servizio dell’obiettivo primario, e non l’obiettivo stesso.  È un aspetto fondamentale, ma che spesso sfugge, rendendo di fatto vano il percorso di rinnovamento e rischiando di sostituire il processo in essere con qualcosa che ha una maggiore tendenza, ma svuotato dell’essenza.

Se spalmassimo una trasformazione Agile sul quadrante di un cronometro, dopo aver raggiunto i primi risultati apprezzabili è come se la lancetta dei secondi fosse sulla prima unità aggregativa (tipicamente il 5) e, osservandolo, capiremmo quanto c’è ancora da fare. Ma la stessa metafora è utile anche per ricordarci che il tempo scorre velocemente e che rischiamo di restare indietro, se quanto stiamo facendo non è contestualizzato al dominio in cui ci muoviamo.

5chrono

Identificare un percorso di azione è fondamentale per consentire di avere sempre chiari almeno due obiettivi: quelli a breve e quelli a medio termine. In tal modo si evita di andare a naso e si riesce a comunicare ai diversi livelli interessati quelle che sono i “touch point” da attraversare per proiettarci e prepararci ai “momenti di verità”.

Troppo spesso si corre appresso alla “big A” di Agile, ovvero appresso alla brandizzazione di un approccio, una tecnica, un tool, che danno la falsa sensazione di essere al sicuro e di poter essere certi che il percorso intrapreso porti a risultati certi. Una sola sentenza: statene alla larga! Concentratevi su quando porta reale utilità e su quanto riesce a portare sul carro quanti più viaggiatori possibili.

Ovviamente, nessun dubbio che l’Agilità sia un’arma potentissima, ma come tale va maneggiata con cura per evitare che diventi un’occasione perduta e che non si riesca ad attuare i miglioramenti che ci si aspetta.

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L’Incognita costellazione sottesa dalla “i” di Agile

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La storia potrebbe cominciare così: una nuova organizzazione ci chiama, ci racconta come percepisce sé stessa, dicendoci dove vorrebbe migliorarsi, e ci chiede di supportarla.

Qui parte la “sfida previsionale”, dell’organizzazione e di noi stessi, sfida che deve accettare di buon grado il fatto di non potersi sottrarre alle regole implicite del Cono di Incertezza (Cone of Uncertainty), tanto decantate ed utilizzate quando si parla di Stime e Pianificazioni Agili.

cone of uncertainty

Cone of Uncertainty

Il Cono di Incertezza è uno strumento fondamentale, “portato” nel mondo del software da Barry Boehm come “Funnel Curve” e basato su una serie di lavori che hanno origine nell’ambito di uno studio sul Risk management nell’ingegneria chimica promosso dall’American Association of Cost Engineers alla fine degli anni ’50 del secolo scorso.

Il nome Cone of Uncertainity viene coniato da Steve McConnel, dopo che il lavoro di Boehm è stato raffinato, tra gli altri, dalla US Air Force e dalla NASA.

La potenza di questo strumento si trova nell’essenza stessa dello sviluppo dei sistemi appartenenti alla sfera del “Complesso” e dall’accettazione che le conoscenze relative aumentano in relazione al grado di avanzamento stesso del progetto: è praticamente impossibile, dati gli strumenti e gli approcci attuali, conoscere in anticipo con certezza quanto impiegheremo per la realizzazione di un progetto software.

Ogni progetto è unico, nella sua realizzazione, e si fonda sul lavoro di Persone, che sono uniche a loro volta ed evolvono costantemente.

Quindi, tornando ad un’azione di trasformazione: come possiamo dare un tempo certo per raggiungere il risultato, se l’ecosistema a cui ci riferiamo è costellato da una serie così ampia di incognite? La risposta è semplice: non possiamo!

multiple time

Quello che è possibile fare è sfruttare anche per le azioni di trasformazione i principi fondanti del Cono di Incertezza e considerare le stesse come un progetto (o meglio un programma) in cui si identificano degli obiettivi progressivi che consentono di attuare due aspetti primari:

  • Innestare nel contesto elementi di trasformazione e crescita progressiva, in modo da sviluppare il percorso di cambiamento;
  • Aumentare costantemente il nostro know-how di contesto, valutando i feedback ed i segnali che arrivano direttamente e indirettamente da quanto approcciato e dalle persone coinvolte.

In tal modo è evidente come un’azione di trasformazione debba realizzarsi a step progressivi, individuando finestre temporali (chiamatele Sprint o Iteration se preferite J) sufficientemente ampie da poter rendere significativa l’azione specifica, ma al contempo sufficientemente strette da poter intervenire rapidamente per correggere il tiro.

Al termine di ogni finestra temporale, è fondamentale validare quanto raggiunto, riflettere sugli step successivi e, di conseguenza, capire come allocare sufficienti risorse per raggiungere i nuovi obiettivi: approccio Lean Startup docet!

E qui si lega anche la classica domanda: ma come contrattualizzare il tutto?

La tematica è molto ampia, ma, in generale, valgono le stesse considerazioni e la maggior parte degli approcci che vanno sotto il cappello di “Contratti Agili”, dai più tradizionali Fixed-Price Contracts ai Cost-Plus Contracts.

Un approccio progressivo e legato alle evidenze, è un approccio che, nella mia esperienza, piace molto alle aziende, sentendosi “coccolate” e contando su un’azione “ricamata” sulle loro necessità e progressivamente rivista in funzione dei risultati ottenuti, piuttosto che essere vincolati ad un Piano realizzato up-front e poi preso a riferimento di tutte le scadenze a discapito del Valore prodotto…. waterfall memento!

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La finta illusione dell’escapologia organizzativa indotta nella “e” di Agile

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Avviare una trasformazione profonda come quella che porta un’azienda a scoprire la propria Agilità, diventando un’organizzazione in grado di adattarsi continuamente ai cambiamenti, richiede un Programma di forte intensità che incide sull’essenza stessa dell’“io organizzativo”.

Non di rado capita che si decida di “testare con mano” gli effetti del cambiamento, creando l’arcinoto Progetto Pilotta. Se a molti sembra un passaggio ovvio e dovuto, bisogna evidenziare che il successo di un progetto pilota non implica automaticamente il successo nell’adozione sistemica di quanto sperimentato, anzi!

pilot project

Il problema è che spesso si cade nella trappola di “proteggere” tale progetto, creando un ambiente specifico dissociato da quello reale, non soggetto proprio alle dinamiche che invece si vorrebbero risolvere con il cambiamento ipotizzato. Si tratta di una vera e propria azione di escapologia organizzativa, ovvero la capacità di isolarsi dal contesto specifico, creando le condizioni ideali che ci portano ad un successo apparente, ma non replicabile in quello reale.

Partendo da questa premessa, diamo un sguardo ai fattori primari di cui dovremmo tener conto affinché un progetto pilota sia realmente significativo:

  • Contesto. In un progetto pilota tutti ne conoscono la natura e i diretti interessati, e sentendosi “osservati” possono comportarsi come atteso piuttosto che come farebbero normalmente, falsando completamente il risultato;
  • As-Is. L’outcome del progetto dovrà confrontarsi con i processi esistenti ed abbattere la tipica resistenza al cambiamento prima di poter essere assorbito come sistemico. Bisogna sempre tenere in considerazione, inoltre, che quanto valido a livello locale potrebbe non funzionare a livello globale;
  • Risorse. Tipicamente sono sufficienti solo per il progetto stesso e l’estensione dei risultati richiede un programma di investimento specifico;
  • Coinvolgimento. Chi resta fuori dal progetto pilota può sentirsi escluso e fare quanto in suo potere, in modo più o meno esplicito, per affossare il tutto;
  • Tempo. Non esiste una diretta correlazione tra il tempo impiegato per il progetto pilota e il tempo che sarà necessario per rendere i risultati organici a tutta l’azienda;
  • Coraggio. Bisogna avere persone “illuminate” che non temono il cambiamento e non si arenano sul “… tanto qui non cambia mai nulla!”.

Questi fattori, non esclusivi, sono sempre presenti e ci portano a riflettere su quanto possiamo fare per porci almeno nelle condizioni di avere un progetto pilota che possa avere successo. L’obiettivo è che tale progetto deve rappresentare un valore concreto per la nostra organizzazione, andando a toccare almeno i seguenti elementi chiave:

  • Massimizzare gli elementi positivi. Bisogna sempre selezionare i progetti più promettenti che consento di validare rapidamente i risultati, senza costi e rischi eccessivi;
  • È fondamentale individuare Persone energiche ed entusiaste, tipicamente prone all’innovazione e al cambiamento. Inoltre, si deve avere a bordo uno sponsor aziendale di alto livello che senta propria l’iniziativa, aiutando a trovare le risorse necessarie;
  • Benefici di business. Il progetto pilota dovrà evidenziare chiaramente i benefici aziendali ai diversi livelli, dimostrando come il relativo saldo con gli investimenti sia positivo. I vantaggi ottenuti devono sempre riguardare sia le singole Persone che il contesto organizzativo complessivo;
  • Oltre il perimetro. Al progetto vanno associati un ambito preciso e obiettivi ragionevoli, evitando di “volare alla cieca” e dando un senso alle diverse azioni di pivot che generalmente lo accompagnano. Resta comunque fondamentale che il tutto sia “estendibile” al contesto complessivo e che non abbia senso solo nello specifico;
  • Apprendimento. Il progetto pilota non ha successo se produce qualcosa (o almeno non solo): si ha successo se chi lo attua e l’organizzazione tutta è in grado di imparare da esso, anche in caso di fallimento. Ricordate: “fail often, fail fast”;
  • Training e Coaching. Nessun progetto pilota può avere successo se non è accompagnato da opportune azioni di training e coaching. Il tutto è tanto più evidente e rilevante quanto più l’innovazione introdotta è dirompente;
  • Visibilità. Rendere il progetto visibile anche a chi non è direttamente coinvolto è fondamentale per cominciare a disseminarne i risultati e rimuovere la presunzione di “proprietà” che, tipicamente, chi non è coinvolto tende ad associare al Team pilota.

Infine, ricordate sempre che se il progetto pilota non ha più senso di continuare, allora è meglio interromperlo subito, rivolgendo la nostra attenzione a qualcosa di più utile per la nostra organizzazione.

Stay tuned J

La Giraffa che sottende la “g” di Agile

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Una cosa è fondamentale nella vita di ognuno di noi: la capacità di rispettare gli altri, avendo sempre un atteggiamento propositivo senza scadere nella tentazione di scaricare sugli altri le proprie frustrazione o lo stress accumulato.

Uno dei soft-skill più importanti del mondo Agile, ancora più caratterizzante se si è uno Scrum Master o un Coach, è la padronanza del linguaggio non violento, ovvero un modo di comunicare che vada al di là di quello ordinario, tipicamente incline a giudicare, interpretare, stabilire e incollare etichette al fine di pretendere di imporre la propria visione e la propria idea di “corretto”.

violent communication

Il linguaggio ordinario è stato etichettato dallo psicologo Marshall Rosenberg come linguaggio sciacallo per connotarne la propensione naturale ed esclusiva alla pretesa: “bisogna fare questo…”, “devi farlo, che ti piaccia o no”, “basta così!”. L’effetto diretto è la frustrazione di chi riceve il “comando” che si sente mero esecutore, sopprimendo progressivamente ogni scintilla di creatività.

Dualmente, Rosenberg caratterizza quello che definisce il linguaggio giraffa, incentrato sul chiedere con garbo laddove il linguaggio sciacallo pretende. Lo psicologo ha scelto di associare simbolicamente a tale linguaggio la Giraffa, essendo quest’ultima il mammifero con il più cuore grande, oltre a simboleggiare la capacità, grazie all’alto collo, di osservare il tutto con un orizzonte più ampio.

jackal vs giraffe

Troviamo così una comunicazione improntata sulla richiesta: “potresti fare questa attività?”,cosa ne pensi se modifichiamo questo?”, portando ogni singola Persona a sentirsi partecipe delle scelte e a proporre soluzioni innovative.

Il linguaggio giraffa si basa su quattro punti chiave:

  • Osservare e non giudicare: dire ciò che si osserva senza contaminare le affermazioni con giudizi o valutazioni proprie. Ad esempio: “tu mi fai generalmente annoiare” [sciacallo], diventa “in questa occasione le tue argomentazioni sono state più di una volta poco attrattive” [giraffa]
  • Esprimere i sentimenti: dire ciò che si sente fornendo informazioni esplicite sul nostro stato. Ad esempio: “io mi sento manipolato” [sciacallo], diventa “non mi sento particolarmente a mio agio” [giraffa];
  • Chiarire a sé stessi i bisogni che nascono dai sentimenti: si tratta di esprimersi in funzione di un bisogno, motivando i sentimenti che li accompagnano. Ad esempio: “il tuo comportamento mi ha deluso” [sciacallo], diventa “sono deluso dal fatto che tu mi abbia ignorato perché avevo bisogno di confidarmi con te” [giraffa];
  • Formulare richieste precise: chiedere in modo chiaro e diretto è il primo modo per ottenere una risposta/azione di valore. Quindi, piuttosto che: “Mi piacerebbe conoscerti meglio” [sciacallo], “Vorrei stringere un rapporto più stretto con te, andiamo a bere insieme qualcosa questa sera?” [giraffa]

I quattro punti chiave sono sorretti da altrettanti principi fondamentali:

  • Rispetto per ogni persona, sincero ed incondizionato;
  • Dire sempre la verità, altrimenti si costruisce un mondo finto in cui scatta la “violenza”;
  • Non accettare ingiustizie, se lo si fa si rischia di giustificare “linguaggi violenti”;
  • Combattere le piccole ingiustizie alla nostra portata, ricordandosi di essere pronti a gestire la “violenza” che cerca di contrapporsi alla “non-violenza”.

Il tutto permette di creare un ambiente in cui le Persone collaborano in modo propositivo, sentendosi utili (desideri intrinseci) e sperimentando nuove soluzioni alle problematiche riscontrate. Chiudiamo con alcuni suggerimenti che possono aiutare a incontrare la propria giraffa:

  • Non usare il verbo essere in modo valutativo e categorico
    • sei sempre distratto!” [sciacallo], “ieri durante la riunione non hai prestato la dovuta attenzione” [giraffa]
  • Sostituire i verbi che sottendono una valutazione
    • il tuo atteggiamento è stato superficiale” [sciacallo], ma “durante la riunione hai mostrato superficialità” [giraffa]
  • Non considerare le proprie valutazioni come le uniche possibili:
    • devi chiederti perché hai fatto questo” [sciacallo], “io mi porrei alcune domande, giusto per capire se si è sulla strada giusta” [giraffa]
  • Non usare avverbi che portano a generalizzare i concetti:
    • sei sempre negativo!” [sciacallo], “durante la riunione mi sei sembrato disfattista” [giraffa]

Stay tuned J

Un nuovo orizzonte per l’Agile: conclusioni

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Come detto, Modern Agile ed Heart of Agile sono, rispettivamente, le proposte di Kerievski e Cockburn, per un “ritorno alle origini” dell’Agile. Probabilmente nessuna delle due soluzioni diventerà predominate o main stream, ma di certo entrambe portano a riflessioni interessanti.

I Valori ed i Principi Agili sono tutt’oggi attuali, ma, in perfetto stile inspect-and-adapt, è innegabile che bisogna riflettere su come il mondo sia cambiato negli ultimi 16 anni (ricordiamoci che l’Agile Manifesto è stato appunto scritto nel 2001), su come stia cambiando e, di conseguenza, come essi vadano probabilmente “modernizzati”, non fosse altro per le sfide moderne che accompagno lo sviluppo del software.

past future now

Ma Agile guarda ormai al di là del mondo del software, portando a parlare di “Soluzioni Consumabili” e Business Agility, il nuovo cappello sotto cui si sta sviluppando tutto questo.

Concetti come: “People Centric”, “Fast Delivery” ed “Experimentation and Learning”, accompagnano giornalmente lo sviluppo e la creazione di soluzioni innovative, legandole al Business in chiave Value Stream, cosa che ci porta alla contaminazione di Agile con Lean, sempre più comune e i cui confini sono sempre meno marcati. Anche DevOps, per quanto sia una declinazione di Lean applicata allo sviluppo del Software, contribuisce ad accelerare questo processo.

La cosa fondamentale è avere sempre una chiara visione di quali sono le necessità da soddisfare e gli obiettivi da perseguire, andando di volta in volta ad individuare pratiche e principi che possano meglio essere calati nel contesto specifico, misurandone i risultati e prevedendo un pivot laddove le scelte si rilevino insoddisfacenti.

È fondamentale sottolineare che i Valori del Manifesto, al di la della nomenclatura, sono i pilastri dell’intero movimento, ma bisogna riconoscere che la “parte destra” della loro formalizzazione ha sempre creato confusione e miti che negli anni hanno portato a tanti fraintendimenti, e che hanno richiesto richiesto tempo per riportare il treno sulle rotaie.

Probabilmente l’essenza dei Valori resterà tale finché la realizzazione di Soluzioni Innovative dipenderà fortemente da gruppi di persone che lavorano insieme e che mettono al servizio le proprie competenze e la capacità di reagire agli imprevisti.

Stay tuned J

Un nuovo orizzonte per l’Agile: Heart of Agile (pt.3)

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Heart of Agile è la proposta di evoluzione, o forse sarebbe meglio dire di “snellimento”, dell’Agile di Alistair Cockburn (tra i firmatari del manifesto stesso), che, come Modern Agile, si focalizza su quattro Elementi principali:

  • Collaborate
  • Deliver
  • Reflect
  • Improve

rappresentati graficamente attraverso una sorta di “diamante”.

heart of agile

Heart of Agile

Esattamente come Kerievsky, Cockburn esplicita che Heart of Agile non è né un framework né una metodologia, ma non riesce a proporre una definizione chiara, affermando che:

“I think I’ll call it ‘Do this: collaborate, deliver, reflect, and improve.’”

contribuendo, così, ad acuire quel grado di confusione di cui parlavamo nel primo post della serie.

L’idea di fondo è però ben rappresentata dal “cuore” al centro del diamante, ovvero dal “Kokoro”, traduzione della parola in giapponese: tornare al cuore dell’Agile, spogliando quest’ultimo degli “orpelli” e delle “decorazioni” che nel corso degli anni hanno distratto dalla sua essenza.

Ognuno dei quattro elementi può essere espanso secondo la filosofia Shu-Ha-Ri, dettagliando le azioni specifiche con un diverso livello di attuazione e padronanza da parte degli utilizzatori.

È così che il diamante visto in precedenza, rappresentativo della fase “Shu”, si espande come segue nella fase “Ha”:

heartofagile expanded

andando ad associare agli Elementi portanti una prima serie di Comportamenti effettivi:

  • Collaborate: Collaboration e Trust
  • Deliver: Deliver for Learning e Deliver for Income
  • Reflect: Reflect for Insights e Reflect for Improvements
  • Improve: Experiment (remember, it’s just an experiment) e Change (actually change)

È importante sottolineare come Cockburn evidenzi che questa non sia l’unica possibile estensione degli Elementi portanti, ma è quella che, nel momento in cui ha dato vita ad Heart of Agile (settembre 2015), meglio rappresentava la sua idea in merito.

Una ulteriore espansione si ha nel momento in cui si passa alla di “Ri

heartofagile expanded ri

Se vi steste chiedendo in che modo Cockburn abbia scelto i diversi elementi ai diversi livelli, sappiate che il tutto ha preso forma partendo da “Ha”, per poi condensare ed estendere tutti gli aspetti relativi e mettere al centro il Kokoro, la cui posizione è dovuta al “Valore nobile da acquisire”, raggiungibile solo dopo la fase di “Ri”, che consente, a chi lo raggiunge, di operare nel senso più nobile dell’Agile.

Heart of Agile è quindi maggiormente focalizzato sul “tornare alle origini” e ritrovare i Valori che hanno ispirato i firmatari del Manifesto Agile, più che preoccuparsi di come renderlo “moderno” e applicabile in seno alla Business Agility.

Per ora ci salutiamo qui, in attesa del prossimo post dove, provando a fare un confronto di merito tra Modern Agile ed Heart of Agile, cercheremo di fare una serie di considerazioni relative.

Stay tuned J

Un nuovo orizzonte per l’Agile: Modern Agile (pt.2)

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Nel precedente appuntamento abbiamo cercato di fare luce sull’esigenza, sempre più forte, di ripensare l’essenza stessa dell’Agile, legandola ai nuovi scenari organizzativi e produttivi che si sono strutturati negli ultimi anni.

In sintesi, possiamo evidenziare come la discussione nasca da 3 elementi portanti:

  • l’Agilità appartiene all’Organizzazione nel complesso, e non è esclusivo appannaggio dei team operativi;
  • l’Agilità interessa tutti i settori Produttivi, non solo quello del software;
  • è necessario creare un Mindset chiaro, per dirimere l’enorme confusione che oggi è associata all’Agile.

Come detto, tra i diversi movimenti che si stanno affacciando sulla scena internazionale, due sono quelli capaci di catalizzare maggiormente l’attenzione della Community: Modern Agile ed Heart of Agile. In questo post ci concentreremo sul primo.

Modern Agile (modernagile.org) è l’idea proposta da Joshua Kerievsky, in cui i Valori (ed implicitamente i Principi) del Manifesto Agile vengono riletti con una “connotazione moderna”, frutto del processo di inspect-and-adapt dell’Agile nell’ultimo ventennio, unitamente all’associazione non esplicita/esclusiva al mondo del software.

Modern Agile Wheel

Modern Agile Principle

La cosa da sottolineare è che, a differenza dei framework di Scaling (o di Growing se preferite), il focus è su 4 Principi fondamentali che vanno ad ispirare e guidare l’azione organizzativa e produttiva dell’azienda:

  • Make people awesome
  • Make safety a prerequisite
  • Experiment and learn rapidly
  • Deliver value continuously

Caratteristica fondamentale è che tali principi non sono solo indipendenti dal settore di applicazione, ma anche dall’area organizzativa afferente (HR, produzione, progettazione, ecc..).

ma awesomeMake people awesome (Rendere le persone eccezionali).

Il mondo è fatto di Persone, e, organizzativamente parlando, possiamo divederlo in due insiemi: quello su cui si basa la propria organizzazione, e quello a cui essa si rivolge. Attorno a questo secondo insieme ruota oggi il compito nobile dell’organizzazione: non più realizzare prodotti, ma realizzare servizi che possano migliorare o, addirittura, trasformare la vita delle Persone, rendendole “straordinarie”. Il tutto gira intorno alla Customer Satisfaction.

Per raggiungere tale obiettivo, però, il patrimonio interno di Persone deve essere a sua volta “eccezionale”, mettendo ogni singolo individuo nelle migliori condizioni possibili di esprimersi ed essere allineato su obiettivi chiari. Più tali obiettivi sono ambiziosi, più si diventa “straordinari” e più si ottengono innovazioni dirompenti (Kaikaku), supportate dualmente da miglioramenti incrementali che permettono di ottimizzazione le attività nel loro complesso (Kaizen).

kaizen kaikaku

Fintess Change Landscape (Management 3.0)

Molti elementi caratterizzanti questo principio si ritrovano nel lavoro di Kathy Sierra, e in particolare nel suo libro Badass: Making Users Awesome.

ma safetyMake safety a prerequisite (Rendere la sicurezza un prerequisito).

Le Persone che fanno parte dell’organizzazione devono sentirsi al sicuro, rimuovendo la “paura di sbagliare” che tipicamente accompagna le nostre attività professionali.

Sbagliando si impara”; gli errori sono quindi alla base dell’apprendimento e, ancora più importante, sono intrinsecamente legati al cambiamento in modo direttamente proporzionale: quanto più il cambiamento è ambizioso, tanto più il rischio di sbagliare aumenta.

Se la Cultura aziendale è incentrata sulla “ricerca del colpevole”, più che sulla comprensione dei problemi e la creazione di opportune azioni di risoluzione, la possibilità che le Persone siano “incredibili” è veramente remota, perché ognuno cercherà di auto proteggersi, senza assumersi rischi, confinandosi nella propria confort zone.

Le Persone vogliono eccellere, e una Cultura organizzativa basata sulla paura blocca al nascere ogni spinta di innovazione e miglioramento. Come ha affermato Seth GodinPeople aren’t afraid of failure, they’re afraid of blame” [Le Persone non hanno paura di fallire, hanno paura di essere incolpate].

ma experimentExperiment and learn rapidly (Sperimentare e apprendere velocemente).

Nessuna organizzazione può permettersi di “restare immobile”, non guardando oltre l’attuale orizzonte e fornendo soluzioni non adeguate alle aspettative degli utenti.

Essendo le nuove soluzioni sempre più complesse, è fondamentale avere un approccio pragmatico all’innovazione stessa: bisogna sperimentare le proprie ipotesi, validarne l’esito, riflettere e agire di conseguenza.

Si tratta di un “approccio scientifico all’innovazione”, ben presente in tutti quei contesti dove si vuole creare vera innovazione, formalizzato anche grazie a diverse pratiche come il Build-Measure-Learn, di Lean Startup, o Popocorn Flow, che associa il grado di innovazione al numero di esperimenti effettuati.

Per poter procedere in tal senso, è evidente come i precedenti principi debbano essere già radicati ed acquisiti, in modo da poter procedere con serenità ed obbiettività nella sperimentazione di nuove idee e nuove soluzioni.

ma deliveryDeliver Value Continuously (Rilasciare Valore continuamente).

Il concetto di rilascio continuo di Valore è oggi uno dei desiderata predominanti: appena una parte della nostra soluzione è pronta, diventa importante renderla disponibile ai nostri utenti, in modo da fornire subito un nuovo vantaggio competitivo (ROI più rapido) e ottenere rapidamente feedback che consentano di allineare gli step successivi.

Il rilascio continuo ha, inoltre, l’obiettivo di aumentare la qualità di quanto prodotto e ridurre al minimo i disservizi: è sicuramente più semplice intervenire nella risoluzione di problemi che affliggono piccoli rilasci frequenti (perché localizzati), piuttosto che “scovare” e risolvere un problema annesso ad un rilascio che ha richiesto mesi di lavoro e quindi un numero molto alto di aggiunte e modifiche.

Questo principio è inoltre fondamentale per “Experiment and learn rapidly”, creando un loop che fa fluire costantemente le informazioni dallo sviluppo ai clienti e viceversa.

I quattro principi di Modern Agile racchiudono, quindi, un approccio Culturale orientato a trasformare l’azienda in una

Organizzazione Dinamica focalizzata sulla Soddisfazione del Cliente, nonché capace di assecondare le ambizioni e le necessità delle Persone che ne costituiscono la linfa vitale.

Nel prossimo appuntamento daremo uno sguardo a Heart of Agile per poi fare un confronto nel merito e trarre le opportune e dovute considerazioni conclusive.

Stay tuned J